記者_沈三實習記者_劉詩垣
11月12日，在上海“2013索尼魅力賞”的舞臺上，眾多不同品類的索尼新產品，一起表現著“One Sony”的精神。索尼的新任總裁兼CEO平井一夫也完成了自己在中國的第一次公開露面。
“大家經常參加索尼產品的發佈會、索尼音樂的演唱會或者索尼的電影首發會。我非常高興，今天將這些集合在一起，而這些只有索尼才能做到。”
這番開場語，經過多次的斟酌，從始至終，透露著“一個索尼”的主題。去年4月1日，平井一夫出任索尼總裁兼CEO時，索尼正陷於虧損的泥淖。平井一夫力主“一個索尼”的變革，至少在過去的一個財年卓有成效。
雖然第二季業績比預期差一些，“但我們全年電子業務盈利的目標不變”。平井一夫告訴記者，今年最重要的是旺季，年末的商戰沒有到來，“我們對下半年還有信心”。
平井一夫的確是索尼現有高管中過去幾年業績表現最為突出的，從1996年出任索尼電腦娛樂公司總裁以來，其主管的游戲和網絡娛樂業務是過去幾年索尼唯一的亮點，這也讓他在眾多競爭者中脫穎而出。
18個月來，平井一夫進行了大規模的裁員，並提出“同一個索尼，同一個管理層（One Sony， One Management）”的新理念。平井一夫多次強調“會傾向於使用‘支持One Sony’的高管”。索尼業務廣泛，各部門之間山頭林立。以手機和數碼相機兩個業務為例，以往相機部門沒有動力把最新的技術提供給手機部門，因為手機拍照如果同樣好，卡片機就沒人買。
過去索尼的相機部門可能寧可把最好的技術給了其他公司也不會給索尼的手機部門。為了打破壁壘，平井一夫把卡片機部門的人員從相機部門剝離，直接放到手機部門來考核。
這些年索尼的電子產品“不那麼有意思了”，平井一夫承認。以前，擁有一臺索尼Walkman的年輕人，等於擁有了酷和時尚的標簽，而現在的90後和00後，投向了蘋果或三星的懷抱。
為了恢復索尼的“產品力”，平井一夫加強了與一線研發人員的溝通，並第一時間試用產品。索尼的員工能夠明顯感到的另一種變化是整個公司的節奏變快了。
在最近這十年，索尼的產品問題，也伴隨著很多不可控的事件，包括日元升值、全球金融危機、日本地震、泰國洪水等，還有中國消費者不安定的抗日情緒。現在索尼的競爭對手不僅僅限於美國和韓國公司，它還要提防中國。
這家大公司註定要經受重重考驗，而平井一夫還能否給人帶來像Walkman這樣的驚喜？
九十年代的一團殘火
11月15日，索尼發售了Playstation 4，據國外媒體報道，美國時間15日凌晨，數百位PS粉絲冒著嚴寒排著長隊，在紐約高線酒店（High Line Hotel）等候了數小時，只為能搶購到PS4。
“目前在北美地區已經售出100萬台PS4，銷售勢頭強勁。”索尼計算機娛樂公司總裁兼CEO安德魯·豪斯（Andrew House）告訴記者：“從11月底開始，PS4將登陸歐洲和拉美。”
相較於其他業務的疲軟，只有PS4的發售還能依稀重現當年索尼Walkman的盛況，索尼計算機娛樂公司也很大程度上承載了提振公司士氣的作用。
美國科技博客網站BusinessInsider在不久前曾評選出21世紀以來10款最重要的電子產品，其中蘋果有4款產品入選，微軟的Xbox和Kinect也上了榜單，此外還包括中國朗科發明的U盤、谷歌的安卓操作系統、亞馬遜的Kindle閱讀器以及思科的Flip攝像機。日本僅有一款上榜，即任天堂的Wii游戲機。
索尼曾是日本消費電子創新的“靈魂”，一直走在世界創新的最前沿。它曾陸續推出半導體收音機、 可攜帶黑白電視機、隨身聽、3.5寸軟盤驅動器等12項劃時代技術，不過在最近的20年裡，索尼幾乎沒推出一款讓人耳目一新的產品。分析師形容索尼的衰落稱：“從1990年代後半期開始，索尼就如一團殘火。”
嘆息者經常會翻出石山賢吉發表於1960年的一篇轟動一時的訪談，在對話中，石山賢吉問索尼創始人井深大（Masaru Ibuka）“怎麼解決收音機的耗電太大問題”，井深大回答：“要確保一塊電池可以讓收音機工作半年。”
“索尼已經生產出這麼耐用的電池了嗎？” 石山賢吉激動地追問，井深大回答道：“沒有，我們的目標不是發明電池，而是研發出耗電極少的裝置，那就是‘半導體’，因此，我們將生產命名為‘半導體收音機’的產品。”
當時的井深大帶領著世界一流的技術團隊，憑藉日本人特有的“匠之心”，讓便攜的半導體收音機成為了人人可以買得起的日用品，其給人的衝擊，無異於現在的蘋果系列產品。
Walkman是索尼更大的成功。纖薄的機身，卓越的音質，創下了在全球賣出2.5億部（截至1998年）的銷售奇跡。英國權威消費電子雜誌《T3》 評價Walkman，“不僅改變了我們聽音樂的方式和頻率，也改變了一個時代。”
所有在1990年代步入學堂的人，幾乎都會有同樣的經歷，就是以學英語為名，讓父母掏錢買了索尼、松下或者愛華的隨身聽。 然後偷偷摸摸在寫字臺前聽音樂，到學校和同學們交換磁帶或CD。那種樂趣，現在那些習慣了網上收聽免費音樂的小伙伴們當然無法想象。
蘋果之前，索尼一直都是消費電子的標桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。曾任蘋果CEO的約翰·斯庫里，回憶起1980年代對索尼創始人盛田昭夫的那次拜訪。
“我還記得盛田昭夫（Akio Morita）送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產品。史蒂夫為之痴迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認真查看每一個零件，研究它是如何安裝、製作和打磨的。”
在其後的20年裡，除了學習索尼的精益製造理念外，喬布斯顯然也對盛田昭夫要打造完整視聽產業鏈的構想進行了認真的剖析，人們在後來由iPod、iPhone、iPad加上iTunes音樂商店組成的蘋果完整商業鏈條上，看到了最終的結局。
索尼的碌碌無為，是因為盛田昭夫的繼承者只是簡單複製了索尼以往成功的模式，像用CD取代磁帶，MD取代CD——索尼只想完成介質上的升級，而沒有迎接一個嶄新的數字時代的到來。
2001年，喬布斯推出了使用閃存芯片的iPod，成功整合了itunes管理軟件。用戶花0.99美元就可購買一首自己喜歡的歌，而不是為了一首歌去購買整張專輯。現在，即便最具“愛國情結”的日本人，也逐漸拋棄日本的電子產品。
如果你不生產，
就好像在做靠不住的事
像索尼這樣的日本電子巨頭，是在複雜的電器元件上建立起自己的王國的，比如彩電、收音機、冰箱和洗衣機。Regal的父親至今仍然對日本製造贊不絕口，但數字革命不僅改變了電子設備的運作方式，也改變了它的製作過程。
“整個行業結構都變了，”日立總裁中西宏明表示：“我們無法適應現在的環境，所以放棄了一些部門。”與日立類似，東芝公司也在2012年5月宣佈不再製造LCD電視。
這些日本企業的問題，都出在他們早年的優點上——“monozukuri哲學”，這個詞的意思是“製造的藝術”，追求硬件卓越。
日本的造物文化歷來突出，社交游戲公司Gree創始人田中良和曾對媒體這樣說過：“日本社會的整個身份認知是與製造業聯繫在一起的，如果你不生產實物產品，人們對你的態度，就好像你在做什麼靠不住的事。”
這個理念，也讓日本企業喜歡強調最薄最小，卻總是忽略一些對用戶真正重要的因素，比如易操作性。
儘管十年前他們製造的手機就能上網、收發郵件，但他們太過於執著硬件的功能集成。如今他們的競爭對手卻找到了另一條路徑——通過簡單易用的軟件和在線服務來完善產品，也使用了更聰明的市場策略，比如索尼的電子閱讀器Librie，目標是在賣設備，而亞馬遜的kindle，實際上是在賣書。
同時，它們也將精力過多地投入到滿足國內消費者的需求上，以至於忽略了各國市場的差異。早在2002年，像三星和LG這樣的韓國公司就開始在不同的新興市場銷售專門設計的產品。因為印度消費偏好紅色，三星就設計了一款紅色冰箱。在穆斯林市場，三星設計的手機內置了《古蘭經》全文，而且會在禱告時間提醒用戶。
同樣的場景還發生電視機的對陣上。索尼曾為特麗瓏電視機的熱賣而頗為自得，並對當時已經出現的液晶電視機後知後覺。現在，三星的電視機產量是索尼的好幾倍，前者還在幾年前取代後者成為全球最具價值的消費電子品牌。
三星的成功在於強有力的領導，能夠快速做出決策。匹茲堡州立大學市場營銷與管理學的Choong Y. Lee教授認為：“三星公司由李健熙（Lee Kun-hee）以及他的家庭成員所有。所以三星實際上是‘他的’公司，因而可以快速地做出決策。”
而索尼太大了，龐大的產品線為企業轉型設置了障礙。索尼擁有近17萬名員工和2000多款產品，從耳機到存儲卡，從手機到數碼相機，從醫療印表機到好萊塢3D電影設備，索尼的生產線幾乎囊括了一切電子產品。此外，索尼還購買了哥倫比亞電影公司和唱片公司，甚至還進入了金融領域。
索尼在mp3播放器上的失利，就已經部分說明瞭各部門之間的利益衝突。索尼沒有太多的技術或營銷平臺的共享，也沒有做好交叉銷售產品的準備。
“索尼在組織上分成各個獨立的部門，其管理體系造成了這些部門之間的衝突。” Choong Y. Lee指出：“在有魅力的索尼共同創始人盛田昭夫和井深大仍在世的時候，他們很好地控制了這一問題，而他們的繼任者則沒有。”
2011年至2012年，索尼遭遇了16年來的最大虧損，股價及市值都跌至歷史最低。索尼凈虧4567億日元（約合59億美元）。2012年雖然情況有所好轉，但仍未徹底走出虧損困境，為了改善財報的數據，索尼將東京的一座辦公大樓以12億美元的價格出售，並更換了公司的CEO。 （原標題：索尼迷途）
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